Elisa blogi

Innovatsioon ja ettevõtlus: Tartu Ülikooli õppejõud ja ülieduka firma koostööpartner avaldab, kuidas kaks asja ühendada

Foto: Shutterstock.

Elina Kallas on hetkel Tartu Ülikooli majandusteaduskonna õppejõud ja ettevõtte Replace Group koostööpartner, kes on teinud teadustööd ja õpetanud ka Harvardi ülikoolis ning töötanud juhtivatel kohtadel mitmetes tuntud Eesti ettevõtetes.

Innovatsioon, loovus ja selle seotus ettevõtlusega on üheks tema peamiseks fookuseks olnud juba rohkem kui viimased kümme aastat ning sellest rääkis ta ka äsja toimunud sTARTUp Day’l.

Vestlesime Elinaga pikalt ja põhjalikult innovatsioonist nii suurfirmades kui ka startupides ning saime teada palju huvitavat, mida soovime jagada ka oma lugejatega.

Innovatsioon on ettevõtluse valdkonnas olnud üks viimase kümnendi suuri märksõnu. Mida tähendab innovatsioon sinu jaoks nii ettevõtluses kui ka laiemalt?

Innovatsioon on tõesti olnud oluline valdkond viimased kümme aastat. Mis asi siis on innovatsioon? Mina arvan, et innovatsioon tähendab ettevõtte võimekust oma sisemisi ressursse selliselt ära kasutada, et need looks väärtust – eeskätt klientidele – uudsel moel.

Kusjuures ei ole oluline, kas väärtust luuakse ettevõtte enda näiteks protsesse parandades või konkreetses sektoris laiemalt. See tähendab, et see võib olla näiteks organisatsiooniline innovatsioon, läbi mille hakkab ettevõtte toimetama uudsemal moel, nii et lõppkokkuvõttes luuakse kliendile ikkagi väärtust.

Mina käsitleks seega innovatsiooni loomet läbi kliendi väärtuse perspektiivi. Ainult ideede olemasolu ei tähenda innovatsiooni. Innovatsioon on ikkagi ideede valimine, hindamine ja ellu viimine, et need väärtuseks muuta.

Millised on suurimad innovatsiooniga müüdid või ekslikud arvamused?

Innovatsiooni aluseks on muidugi loovus, aga just loovusega on seotud palju ekslikke arvamusi. Kõige suurem müüt on arvamus, et ei osata loov olla. Tegelikult on loovus ikkagi õpitav ja harjutatav ja väga sageli on see üsna süsteemne tegevus. Absoluutselt igaühel on võimalik olla loov ja endas seda võimet arendada.

Teine selline müüt või takistus on see, kui arvatakse, et innovatsioon on hästi kulukas. Jah, see tõesti nõuab institutsionaalset tuge – ettevõttes üksinda innovatsiooni tekitada on üpris keeruline kui mitte võimatu, vaja on organisatsiooni tuge ja süsteeme. Aga see ei pea olema ilmtingimata kulukas tegevus. Sageli lahenevad väga keerulised probleemid lihtsal moel, loeb vaid oskus leida õige kombinatsioon juba eksisteerivatest asjadest, et tekiks innovatsioon.

Innovatsioon peaks Kallase sõnul olema süstemaatiline ja pidev, mitte ainult kampaania korras tehtav asi. (C) Foto: Elina Kallas.

Kuidas teha suurettevõttes innovatsiooni? On see midagi, mida saab sundida?

Mina arvan, et kindlasti on võimalik innovatsiooni mitte küll sundida, aga tekitada. Innovatsioon on juhitav ja seda tulebki juhtida. Selleks on mitmeid meetodeid, millest osa on juba kirjanduseski välja toodud. Näiteks keskkonna replikeerimine – luuakse mingi innovaatiline lahendus ja jäetakse meelde ning püütakse taasluua see situatsioon, kus algne idee tekkis. See võib olla labor, kus mingi lahenduseni jõuti, aga ka väljasõit, kus meeskonnaga käidi.

Kindlasti aitab motivatsiooni- ja tunnustussüsteem. Teatavasti inimesed kordavad neid tegevusi, mille kohta nad on saanud positiivset tagasisidet. Kui innovatsiooni teket toetatakse näiteks rahaliselt kaudsel või otsesel teel, siis seda motivaatorit ei tasu kindlasti alahinnata.

Innovatsioon peab olema ka planeeritud ja süstemaatiline tegevus. See ei saa olla juhuslik, et täna midagi loodi, aga homse kohta ei tea keegi midagi. Tuleb luua süsteemid, tingimused, mis võimaldavad innovatsioonil tekkida. Mina ei ole seda usku, et loovus ja innovatsioon on sellised, et ma ootan ja tunnetan, ja nüüd äkki tekkis mingi välgatus ja tuli idee.

Ei, loovuse ja innovatsiooni taga on meeletult suur töö – uurimistöö, katsetustöö. Seda tuleb süstemaatiliselt teha ja vaadata ning õppida neid mustreid, mis lõpuks tulemuseni viivad.

Kui eesmärk on tõsta mõne tegevuse efektiivsust 10-20% järgmise aasta jooksul, siis juba sellise eesmärgi püstitamine käivitab innovatsiooni protsessi. Ja kui sul endal on samuti eesmärk midagi efektiivsemaks või paremaks muuta, siis su vaimsed protsessid hakkavadki sinna suunas liikuma.

Oluline on ka vigade aktsepteerimine. See, kuidas suhtutakse vigade tegemisse, mõjutab samuti innovatsiooni teket. Kui töötaja tunneb, et ükskõik missuguse vea tegemine toob kaasa karistuse, siis inimene ei teegi seda, mis võib ülemusele pahameelt valmistada. Inimesed ei korda tegevusi, mis neile negatiivset tagasisidet toovad. Aga kui ei eksi, siis ju tegelikult ei õpi.

Viimane oluline aspekt innovatsiooni juures puudutab õppimist, seda, et ei õpita mitte ainult oma vigadest, vaid minnakse teatud perioodi tagant suurte küsimustega tagasi ja seatakse kahtluse alla neid eeldusi või esialgseid püstitatud probleeme.

Näiteks kui ettevõte mõõdab aastast-aastasse klientide rahulolu, saab sealt mingi tagasiside ja teeb selle põhjal teatud paraendusi, tasub mõelda sellele, kas tegelikult küsitakse ja mõõdetakse õigeid asju.

Võib juhtuda, et firmal ongi aastast-aastasse kõrge rahulolu, aga müük mingil põhjusel ei tõuse. Sel juhul tasuks minna tagasi suurte küsimuste juurde – küsida endalt, kas see, mida ma klientidelt küsin, tegelikult nende rahulolu ja minu vajadusi ja eesmärke täidab.

Mis on suurimad komistuskivid, mille otsa ettevõtted innovatsiooni nimel komistavad?

Selles osas saan rääkida puhtalt enda kogemusest, ettevõtetes konsultatsiooni tehes. Üks selliseks veaks on kindlasti see, kui organisatsioonis ei suudeta kõikide osaliste huvi äratada. Et ongi üks osa kollektiivist, kes on uutele lahendustele ja ideedele avatud, ent teatud osa inimesi ei näe, kuidas innovatsioon võiks nende tööd ja isiklikke tulemusi parandada.

Samuti ei tunnetata vahel innovatsiooni kiireloomulisust – ei tunnetata, et innovatsioon tegelikult otseselt panustab ettevõtte või organisatsiooni tulemustesse, mis omakorda tuleb tagasi kas siis paremate hüvede või parema motivatsioonipaketina.

Siit ka teine punkt – ei osata innovatsiooni taandada isiklikeks eesmärkideks. Kui võetakse eesmärgiks, et me tahame tõsta ettevõtte tulemust läbi selle, et parendame oma toodet ja läbi selle suurendame müüki, siis see sama visioon, idee, peab jõudma absoluutselt iga inimeseni. See peab läbima iga inimeseni ja see idee peaks väljenduma iga inimese isiklikes eesmärkideks.

Üks komistuskivi on ka see, et innovatsioon ei ole organisatsiooni läbiv. Et tehakse ainult näiteks tootearenduses või mingi lõik tootmis- või teenindusprotsessis on innovatiivne, ent mitte läbi kogu ettevõtte. Need ettevõtted, mis seda suudavad, on väga edukad.

Samuti on veaks see, et innovatsiooniga ei tegeleta süsteemselt, vaid tehakse seda näiteks kampaania korras – nii, nüüd me korjame ideid, nüüd me tegeleme ja toimubki ainult ühe protsessi korras.

Kuidas ettevõtte-siseselt oma töötajaid innovatsiooni tegema kaasata?

Toon siia isikliku näite. Teen hetkel koostööd sellise ettevõttega nagu Replace Group, kelle missiooniks on ökoloogilise jalajälje vähendamine läbi selle, et ostetakse kokku kasutatud elektroonikat – peamiselt telefone ja arvuteid –, diagnostitakse seadmeid, parandatakse, kui on mõistlik, ja müüakse edasi. Selline iseenesest lihtne , kuid eriteadmisi ja võrgustiku nõudevärimudel.

Kuna ma olen seal konsultant, siis minu huvi on alati seda, mida ma teoorias tudengitele räägin, praktikas ise ära proovida. Tol hetkel tegelesingi sisemise ettevõtlusega, et kuidas seda ergutada organisatsioonis, mis juba tegutseb. Korraldasime häkatoni, kus alguses kogusime erinevaid probleeme läbi kogu organisatsiooni – pange kirja probleemid alustades sõnaga “kuidas”, hästi praktiline harjutus. Küsimusi tuli kokku sada.

Seejärel moodustasime tiimi, kes oli nõus probleemidega töötama, ja käivitasime protsessi, kus viisime kokku probleemi ja uuenduslikud tehnoloogiad – robootika, pildituvastustehnoloogia, asjade internet ja kõik muu selline põnev. Vaatasime, kuidas on võimalik läbi uudsete tehnoloogiate nendele küsimustele vastused anda.

Lõpuks valisime välja ühe probleemi ja ühe tehnoloogia, millega saab seda probleemi lahendada. See oli siis kasutatud telefonide sorteerimisliin, mis on varustatud pildituvastustehnoloogiaga. Kogu meeskond käis koos korra kuus või kaks korda kuus nelja kuu jooksul, kus iga kord oli mingi ülesanne ja kus sai probleemi ja lahendust täpsustatud.

Leidsime tegelikult lõpptulemusena, et tänastes tingimustes ei ole sellise tehnoloogia kasutamine mõistlik, sest tehnoloogia kasutamine hakkaks hoopis kahjumit teenima. Aga mul on väga hea meel, et me saime selle asja läbi teha, sest muidu oleks pidevalt jäänud mõte painama, et äkki oleks ikka töötanud. Nüüd lähme järgmise teemaga edasi. See näide oli küll kampaaniapõhine, aga üldiselt peaks innovatsioon olema ikkagi ettevõtet läbiv.

Miks peaks innovatsiooni jaoks kaasama ettevõttesse väliseid partnereid?

Mina arvan, et otseselt ei peagi. Kui me võtame organisatsiooni, kus on 10, 20 või 100-200 inimest, siis tegelikult on seal meeletu vaimne võimekus olemas. Küsimus on selles, kuidas neist seda loovat potentsiaali kätte saada või avada ja teiseks selles, kuidas olemasolevaid kompetentse realiseerida.

Ma usun väga, et igas ettevõttes on tohutult palju ressurssi ning et väliste partnerite kaasamine ei ole nii oluline. Tõesti, kui ollakse juba väga kinni jooksnud, on hea kedagi kaasata, kes värskendaks mõtteid ja esitaks õigeid küsimusi. Arvan, et tegelikult kasutatakse ettevõttes olemasolevat ressurssi ehk 50% ulatuses ära.

Miks peaks idufirma pöörduma suurfirma poole koostöö sooviga? Mida on ühel korporatsioonil idufirmale pakkuda?

Esiteks on idufirmale kliendid väga olulised ja kui idufirma saab teha koostööd suure firmaga, kellel on tuntud kaubamärk, siis on see kindlasti idufirma portfoolio jaoks oluline ja atraktiivne – see annab eelise investorite või järgmiste klientide leidmisel.

Minu jaoks on koostöö mõne suurema firmaga selline tõehetk, kus idufirma saab teada, kas nad rahuldavad reaalseid vajadusi, kas neil on piisavalt ressurssi, et üldse suurfirmadega koos töötada. Sedasi saadakse aru, kui valmis või mitte valmis ollakse, kas see idee on ikka nii hea, et suudetakse suurkliendi vajadusi rahuldada.

Milliseid soovitusi annaksite suurfirmadele innovatsiooni edendamisel? Milliseid startupile?

Suurfirmadele soovitan kindlasti seda, et innovatsiooni tekkeks luuakse süsteemid. Järgmisena tuleks kaasata kõikide tasemete töötajad ideede genereerimise, hindamise ja valiku protsessi just rakendades seda multidistsiplinaarsust või mitmekesisust, et oleks ühele probleemile võimalik erinevaid vaatenurki koguda.

Soovitan tõsiselt mõelda, et kuidas motiveerida ja tunnustada innovatsiooni tekitajaid ja sellesse panustajaid. Ja ikkagi kõige tähtsam on see, et innovatsioon tuleb siduda eesmärkidega. See peab olema strateegia osa, vahend, kuidas neid eesmärke saavutatakse.

Startupidel soovitan hoida silmad lahti, testida oma ideid ja lahendusi. Tuleb olla hästi-hästi avatud. Olen kohanud ka selliseid ettevõtjaid, kes kardavad, et äkki keegi tuleb ja varastab nende idee ära, ja seetõttu ei julgeta sellest rääkida. Alati tuleb rääkida – absoluutselt igal võimalusel, sest see mõte tekkis just nende inimeste kompetentside, taustateadmiste baasil. Ei ole võimalik, et keegi tuleb ja võtab ja teeb lihtsalt järele.

Rääkimine ja tagasiside kuulamine aitab seda toodet või lahendust paremaks muuta, jällegi innoveerida. Samuti soovitan startupidel kaasata eksperte ja olla valmis oma algset ideed muutma. See on ka üks ehk startupide viga, et armutakse oma algsesse ideesse ja ei suudeta kuulata ega muuta oma lahendust. Tuleb hästi avatud olla. Armumine on hästi tore, aga tuleb osata lahti lasta.

Kõik startupid on ju tekkides innovaatilised. Asjad muutuvad halvaks kui tööle tuleb üle saja inimese. Siis hakkavad tekkima süsteemid, mis hakkavad innovaatilisust takistama. Kas siis läbi protsesside, protseduuride ja oluliselt suurema bürokraatia taseme. See kõik hakkab tasapisi innovatsiooni alla suruma. Idufirmad ise on ju loomult innovaatilised – nad tekivad kellegi ideest. Mida rohkem inimesi kaasatakse, seda keerulisemaks läheb.

Ideaalis ei tohikski ettevõte üle saja inimese kasvada, sest alates sealt on väga keeruline juba innovatsiooni teha. Seetõttu tehaksegi spin–off’id (tütarfirmad, eraldi harud – toim.), et saavutada jälle see mõnus alustamise moment, kus kõik on ebaselge, on määramatus ja palju asjaolusid, mis muutuvad.

Ka Elisa UP tiim oli selleaastasel sTARTUp Dayl kohal otsides uusi kontakte ja põnevaid ideid, mis võivad viia idufirmasid lennukate koostöödeni suurettevõttega. Elisa UP aitab startupidel lihtsamini suhelda suurettevõttega ning on kiirtee ühise piloodi, teenuse või mentorsessioonini Elisaga.

Kui sa sTARTUp Dayl Elisa tiimiga ei kohtunud, aga sinulgi on mõni startup-idee, millega tahaksid maailma vallutada ja suurettevõtte klientide juures jala ukse vahele saada, siis vaata Elisa UP kodulehele ja võta nendega ühendust.

Elisa UPiga seotud uudiseid ja kogemuslugusid koostööprojektidest saab nüüdsest lugeda samuti startupide tegemistele keskendunud uues portaalis Foundme.io, millele ka Elisa UP on õla alla pannud.

Märksõnad: , ,

Ära jää ilma päeva põnevametest lugudest

Telli Geeniuse uudiskiri

Saadame sulle igal argipäeval ülevaate olulisematest Geeniuse teemadest.