Töötajate võimustamise võimalusi on mitmeid, ühest neist – neljasilmavestlustest (1 : 1) – oli juttu 1. osas. Mida ja kuidas aga arutada tulemusvestlusel ja mida pole seal mõtet rääkida?

Tulemusvestluse käigus arutatakse umbes kord poolaastas või kvartalis läbi pikema perioodi tulemused. Ajaliselt on selle kestuseks mõistlik arvestada tund-poolteist. Vestluse sisuks on lõppenud perioodi suuremate mõõdikute ja tulemuste täitmine ning järgneva perioodi eesmärkide kokkuleppimine.

Sellel vestlusel saab koos arutada, kuidas ettevõttel üldiselt läheb, milline osa on selles teie valdkonnal ning mis rolli mängib selles kõiges töötaja eesmärkide täitmine.

Eesmärk ei ole jääda kinni päevakajalistesse teemadesse või kustutamist vajavatesse tulekahjudesse, vaid mõelda koos pikemalt ette ja vaadata tagasi: mida möödunud perioodist õppisime ja kaasa võtame, mida kindlasti teisiti võiksime teha ning millised lubadused anname üksteisele järgmiseks perioodiks.

Aruta läbi uued mõõdikud

Juhi roll ei ole siin olla mentor, vaid aidata lahti mõtestada just seda, miks üks või teine eesmärk sai täidetud või jäi täitmata. Seejärel tuleks kokku leppida, kuidas tööga edasi minnakse. Just tulemusvestlustel arutatakse sisuliselt läbi mõõdikud, nende sisu ja valitakse välja – töötaja ettepanekul, ent juhi otsusena – need mõõdikud, mis on järgmisel perioodil fookuses.

Kõige paremal juhul valmistub töötaja ise ette just mõõdikute osa ja tuleb vestlusele juba konkreetsete ettepanekutega. Juht ei pea nendega kohe nõus olema, küll aga on vaja üksteisega läbi arutada, kuidas mainitud ettepanek sündis ja kui kaugel on see juhi enda nägemusest. Oluline on, et kokkulepitud lõpptulemus tunduks töötajale endiselt objektiivne, tegevustega mõjutatav ja õiglane.

Tulemusvestluse erinevus arenguvestlusest on lihtne. Tulemusvestlus keskendub eelkõige sellele, mida ettevõttel on töötajalt vaja ja kuivõrd on töötaja selles õnnestunud; arenguvestlus risti vastupidi keerleb töötaja ümber.

Arenguvestlust tee kord aastas

Arenguvestlust ei ole mõtet pidada tihedamini kui kord aastas. Samas ei tasu jätta ka pikemat vahet kui poolteist aastat. Oluline on, et mõlemad pooled teaksid, milline intervall on.

Ideaalis lepitakse uus aeg kokku eelmise arenguvestluse lõpus ja päris kindlasti ei tohi ajastus sõltuda juhi suvast. Või mis veelgi hullem – olla töötaja algatatud põhjusel, et kohe mitte kuidagi ei saa enam vanaviisi jätkata.

Arenguvestluseks tasub aega planeerida vähemalt kaks tundi. See ei tähenda, et vestlus ise peab kestma kaks tundi – pigem tuleks enda kalendrisse jätta mõtteliselt pool tundi puhvriks. Sest on inimesi, kes n-ö avanevad alles pärast pooleteisttunnist soojendust ja selleks, et vili lõikamata ei jääks, peaks see aeg juhil olemas olema.

Arenguvestluse peab olema juhil ette valmistatud ja kureeritud. Ent selle raames tuleb jälgida, et see on siiski töötaja arengu vestlus. Ehk 80% ajast peaks kõlama töötaja mõtted ja hääl. Juht on siin coach’ivas rollis ja proovib avada erinevaid väravaid radadele, kuhu kiires igapäevatöös võib-olla iseseisvalt niisama ei satu.

Inimtüübid on erinevad ning ka omavaheline keemia juhi ja tiimiliikme vahel võib olla nii ja naa. Sellegipoolest on alati juhi ülesanne teha olukord niivõrd turvaliseks ja mugavaks, et töötaja oleks valmis enda arengu peale mõtlema ning neid mõtteid oma juhiga jagama.

Selleks, et vestlus õnnestuks ega muutuks niisama pooleteisttunniseks lobisemiseks, on alati hea mõte peamised küsimused ette saata. Osa inimesi vajab seda selleks, et enne veidi mõelda, osa selleks, et teaks, mida oodata. Osa jaoks on see vajalik aga selleks, et nad suudaksid ajas püsida. Oma käitumist peab nende kõigi puhul kohandama juht, mitte töötaja.

Arenguvestlus ei ole siiski intervjuu ega etteantud küsimustele vastuste kirjapanemine. Arenguvestluse eesmärk peaks alati olema see, et saada vastus meile lapsepõlvest tuntud küsimusele – aga kelleks sina tahad saada, kui suureks kasvad?

Sealjuures ei ole mingit vahet, kas seda küsida 18-, 35- või 55-aastase käest. Kõigil on erinevatel eluetappidel mingisugune järgmine sihtpunkt kuklas, ükskõik kas töö sisu, vastutusala või töötempo suhtes. Mõne jaoks on see kuue kuu perspektiivis, mõne jaoks kuue aasta – mõlemad on õiged ja juhile ülimalt väärtuslikuks infoks.

Päris kindlasti ei ole arenguvestlus karjäärplaneerimine, kuigi kui töötaja soovib, võib ka sinna radadele koos ekslema minna. Areng on tänapäeval ikkagi eelkõige siiras sisemine tahe teha homme midagi paremini kui täna ning teadlikult ette võetud sammud selle saavutamiseks.

Vahel aitab inimestel jutu ning mõtte lendama saada mõne narratiivi pakkumine. Loovama lähenemise julguse korral soovitan otsida konteksti vahel ka lasteraamatutest. Minu isiklik lemmik on „Alice Imedemaalˮ, aga ka „Karupoeg Puhhˮ ja „Väike printsˮ on suurepärased filosoofilised kuldvarad erinevate küsimuste laiemaks avamiseks.

Arenguvestluse praktilised nõuanded

Puht praktiliselt võiks arenguvestlus alati alata hetkeolukorra kaardistamisega. Vastuse võiksid saada näiteks sellised küsimused (ja need vastused ei pea olema tingimata tööalased!).

• Kes sa praegu oled? Mis on need märksõnad, mida enda kohta kasutaksid? Kuidas tutvustad ennast kunagisele koolikaaslasele, keda sa pole 10 aastat näinud? Aga täiesti võõrale inimesele? Aga siis, kui räägid endast 2. klassi lastele karjääripäeval? Palu töötajal see täislause(te)na vormistada ja kõva häälega välja öelda.

• Mida sa pead enda olulisemateks tugevusteks ja talendiks? Mida tehes sa tunned ennast tõeliselt hästi?

• Milline on sinu (tööalane) ambitsioon praegu? Mida sa tahaksid teha rohkem? Mida vähem?

• Milliseid enda tugevusi sooviksid osata paremini ära kasutada? Või mis seisab sul tee peal ees oma ambitsioonideni jõudmisel? (Arendama ei pea ainult nõrkusi, nii et ära keskendu vigade otsimisele!)

Kui praegune olukord on enam-vähem paigas, siis on juhil võimalus hakata seda kõike tänasesse ning tuleviku töökeskkonda paigutama. Vastuse võiks saada näitaks küsimustele.

• Kui sa saaksid valida meie ettevõttes ükskõik kelle töö (100% kõik on võimalik ning mingeid intriige sellega ei kaasne), siis millise ametikoha ja kelle töö sa valiksid? Miks?

• Aga kui saaksid valida ükskõik mis ettevõttes ükskõik millise töö? Miks?

• Kui sa saaksid praegu muuta meie ettevõttes ära ühe asja, siis mis see oleks? (See võib olla mõni protsess, mõni reegel, mõni inimene.) Miks?

Arenguvestlus on ka suurepärane võimalus juhil endal areneda ehk kasutada seda hetke vastastikuse koostöö parandamiseks. Küsida võib näiteks järgmist.

• Mis on need tegevused, mida üks juht sinu hinnangul kunagi teha ei tohiks? Millega ma sind demotiveeriksin?

• Millised on need tegevused, mida juht kindlasti peaks tegema? Mis on sinu jaoks olulised?

• Juhul, kui kummaski eelnevas vastuses ilmnes mõni teema, mis vajaks adresseerimist, siis mis on need konkreetsed tegevused, mille nüüd kokku lepime? Kuidas mõlemad tulevikus teisiti käitume? (NB! Suhted on alati kahepoolsed.)

Samamoodi saab arenguvestlusel mõtestada koos lahti ettevõtte laiema pildi, arutada koos läbi nii visiooni, missiooni kui ka kokkulepitud väärtused.

• Kuidas kajastuvad meie kokkulepitud väärtused päriselt meie igapäevases töös?

• Millist väärtust meie ettevõte klientidele loob? Milline on sinu roll selles?

• Mida meie visioon/missioon/väärtuspakkumine sinu jaoks tähendab? Kuidas selgitaksid seda oma vanaemale?

Seda nimekirja võiks jätkata lehekülgede viisi ja loomulikult ei tohi eesmärgiks olla nende kõigi käsitlemine ühe vestluse käigus. Pigem peaks juht erinevatel aastatel erinevad teemad fookusesse võtma ja valikul lähtuma ka ettevõtte üldisemast arengufaasist.

Oluline on alati meeles pidada, et neile küsimustele ei ole olemas õigeid ega valesid vastuseid ja juhi arvamus ei loe siin kohe üldse. Küll aga on tähtis, et vastused oleksid siirad. Sotsiaalselt oodatud vastused või olukord, kus töötaja proovib ära aimata, mida juht sooviks kuulda, on kõike muud kui arenguvestlus.

Juhi ülesanne on tekitada niivõrd usalduslik situatsioon, et töötaja tõesti oma mõtteid julgeks avaldada. Vastasel juhul ei ole mõtet üksteise aega raisata.

Arenguvestlus peab toimuma juhi ja tiimiliikme vahel. Kahekesi. Just eelmise punkti saavutamiseks ei tohi seal viibida kolmandaid osalisi, ei personaliosakonnast ega muudest huvigruppidest. Arenguvestlus ei ole operatiivsete teemade arutamise koht ega ka üksteisele kauaks hinge jäänud negatiivse tagasiside andmise üritus. Mõlema eelneva jaoks tasub eraldi aeg kokku leppida.

Kellel ometi selleks kõigeks aega on?

Taoliste vestluste teemal teiste juhtidega rääkides saan tihti hämmeldunud küsimusi, et kellel selle kõige jaoks aega peaks olema. „Kui ma iga oma alluvaga kogu aeg muudkui lobisen, ei jõua päris tööd ju üldse teha!ˮ See on nüüd ülimalt oluline koht, mis tuleb enda jaoks selgeks mõelda.

Esiteks, me elame ja töötame ajal, mil ettevõtete konkurentsieelist ei saa mõjutada piitsa ja präänikuga. Ettevõtte edu sõltub otsustest, mida iga töötaja iseseisvalt igal suvalisel ajahetkel kas võtab vastu või jätab vastu võtmata. Sinul kui inimeste juhil ei saa olla olulisemat nn päris tööd kui tagada, et need otsused oleksid vastu võetud õigel ajal ja ettevõtte huvidest lähtudes.

See on sooritus, mida ei saa nõuda ähvardades ega autoritaarselt, see peab tulema vabatahtlikult ja teadlikult inimese seest. Tegemist on suhtega, mis on juriidiliselt küll töötaja ning ettevõtte vahel, ent päriselus on ettevõte endiselt vaid mõttetu number äriregistris. Suhted on ikkagi inimeste vahel ja meie raamatu kontekstis on selle suhte kuraatoriks ning leegi elus hoidjaks just inimese juht.

Millal vestlusi pidada?

See, millistel kuudel milliseid vestlusi pidada, võiks sõltuda eelkõige ettevõtte enda majandusaasta ja tsüklilisuse eripärast.

Arenguvestlusteks on õige aeg sellel perioodil, kus on orgaaniliselt tempo veidi rahulikum ja üldine kokkuvõtete tegemise aeg. Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast võib see olla pärast jõule või hoopis enne suvepuhkusi kevadel. Igal juhul võiks ankruks olla just arenguvestlusele sellise rahulikuma perioodi leidmine.

Arenguvestlusest pooleaastase intervalliga peaks olema kalendris tulemusvestlus ning ülejäänud kuudel neljasilmavestlused. Maitse ja eelistuse küsimus on, kas teha tõsisemaid mõõdikute ja eesmärkide arutelusid (tulemusvestlusi) kord või kaks aastas. Kui eelistuseks on kaks korda aastas, tuleb ühel kuul neljasilmavestlus lihtsalt sellega asendada.

Selge kommunikatsioon

Viimase näpunäitena soovitan endale selgeks teha peegeldamise (refleksiooni) tehnika. Vajalik on see nii selleks, et oma vestluskaaslasest õigesti aru saada, kui ka selleks, et enda sõnum korrektselt kohale viia.

Öeldakse, et peamine viga, mida kommunikatsiooni puhul tehakse, on eelus, et kommunikatsioon on juba toimunud, et sõnum on kohale viidud. Päriselus on millestki rääkimine või millegi rääkimine ning mõte, mis teise inimeseni jõuab, kaks väga erinevat lugu.

Lihtsustatult kokku võttes on oluline meeles pidada järgmist.

• Kui inimene kirjeldab sulle mõnda olukorda või emotsiooni, siis peegelda see oma sõnadega talle tagasi. Ütlegi otse välja, et võtame hetkeks aja maha, kas ma sain õigesti aru, et …

• Täpselt samamoodi palu enda edasi antud mõtet tagasi sõnastada. See võib alguses tunduda veider, aga on väga õpetlik kuulda kuivõrd pisikestes nüanssides võib lause mõte teise inimese jaoks muutuda.

Täiesti mõttetu on küsida, kas sa said aru, mida ma mõtlesin. Jaatav vastus ei anna sulle mitte midagi. Alles siis, kui inimene oma sõnadega üle kordab, mida ta kuulis ning kuidas sellest aru sai, võid olla kindel, et kommunikatsioon on toimunud.

Peegeldamine ei ole oluline mitte seetõttu, et inimesed oleksid tähelepanematud või rumalad. Aju on lihtsalt nii üles ehitatud, et me kuuleme sõnu, lauseid ja fraase ning seome need iseseisvalt enda jaoks kokku mõistetavaks looks, täites lüngad (alateadlikult) enda kontekstiga. Kuna see kõik toimub teadmatult ja väga kiiresti, ei saa me ka ise enda puhul aru, millisel juhul salvestasime teise osaleja väljaöeldu ja millal enda fiktsiooni.

Juhil, kellel endal head juhti eeskujuks ei ole, soovitan leida endale juhtimis-coach. Nii on võimalik õppida oma ala parimatelt ja samal ajal ka enda töös tekkinud küsimustele vastused leida. Kaks ühes!