Elisa blogi

Kuidas töötajaid võimustada ehk millega algaja juht ämbrisse astub | 1. osa

Mailiis Ploomann, Elisa telekomiteenuste valdkonna juht.

Tootmistsehhis oli brigadiri ülesanne jälgida, et töötajad teeksid kokkulepitud toiminguid piisavalt efektiivselt. Infoühiskonna pigem meritokraatses juhtimiskorralduses oli juht aga vahest kõige oskuslikum ja targem õigete vastuste puhul. Tänasest edasi on juhi roll oma inimesi eelkõige võimustada iseseisvalt õigeid otsuseid vastu võtma.

Töösuhte alguses võib juht olla loomulikult pigem mentor või sisuline nõuandja, ent see aeg saab ühel hetkel läbi. Seda umbes sellel hetkel, kui mõlemad pooled tunnevad, et nüüd on sisseelamisperiood läbi ja algab kauaoodatud produktiivse töösuhte faas. Seda hetke ootavad tegelikult kõik. Nii teie kaks kui ka kõik kolleegid ja koostööpartnerid ümberringi, sest just selles faasis olevate töötajatega muudetakse maailma, tõstetakse ettevõtte kasumlikkust ja väärtust ning luuakse lahendusi, mis konkurente kadedusest oma töötajate peale n-ö karjuma paneb.

Kui värbamine ja sisseelamisperiood on edukalt läbitud, on üsna suur tõenäosus, et sinna imelisse hetke ka ühiselt jõutakse. Selle hetke võluv imelisus on samal ajal ka üks suuremaid lõkse, kuhu juhid vabatahtlikult sisse jalutavad. Kuna kõik on lõpuks ometi nii hästi, siis arvatakse, et tehtud!

Nüüd on suurepärane töötaja olemas, saab vähe vabamalt võtta ja tõmmatakse tagasi. Nii saab tõeks klišee, et tullakse töö pärast, kuid lahkutakse juhi pärast, sest tänapäevases kiirelt muutuvas maailmas vajab juhti ja juhi panustamist ka kõige säravam talent. Ei, nad ei vaja mikromanageerimist ega seda, et juht brigadirina kontrolliks, mida töötaja teeb või kus ta seda parajasti teeb.

Juhi roll on pärast sisseelamist samm-sammult aga pidevalt oma inimestest järjest paremaid versioone välja võluda. Hoida pidevalt kätt pulsil, et see, mida töötaja oma eluga soovib saavutada ja ettevõtte strateegiline eesmärk oleksid omavahel sünergias.

Neljasilmavestlus ei ole aruandmine

Üks optimaalne tööriist oma inimestega tegelemisel on vestlused. Selleks, et juhtida tõeliselt tulemuslikku meeskonda (high performing team), võiks juhi töövahendite hulka kuuluda erinevat tüüpi vestlused.

Ühte vestlust tähistatakse tavaliselt lühendiga 1 : 1 (one to one, üks ühele) ehk regulaarne operatiivsetel teemadel toimuv neljasilmavestlus juhi ja tema meeskonnaliikme vahel. Ajaliselt on selle kestus sõltuvalt tööülesannetest ja vastutusvaldkonnast 45 minutit kuni 1,5 tundi ning see toimub regulaarselt, vähemalt korra kuus. See ei ole vestlus, mis lepitakse kokku, kui tekib vajadus mõnda teemat arutada, vaid mõlemad teavad, et korra kuus on üksteise jaoks kindel aeg olemas.

Vestluse sisuks on:

• selle perioodi mõõdikud;

• projektid, mis on käimas;

• väljakutsed, mis on tekkinud;

• muud päevakajalised teemad.

Juht võib olla pigem mentori rollis ning esitada ka oma soove ja suunavaid juhiseid. Vestluse eesmärk on olla kursis üksteise tegemistega ning saada kindlus, et ollakse õigel teel. See on kindlasti ka aeg, kus töötajal on võimalus küsida küsimusi, mis on seni vastuseta jäänud. Juhi jaoks on see aga hetk, kus juhtida tähelepanu mõnele situatsioonile või lahendusele, mis võiks ehk järgmisel korral teisiti laheneda, või hoopiski jagada tunnustust hästi lahendatud probleemi eest.

Neljasilmavestluse raames arutatavatele teemadele saavad sisendi anda mõlemad ehk agenda loomine ei ole ainult juhi või ainult tiimiliikme ülesanne. Omavahel tasub kokku leppida, milliseks hetkeks võiks läbikäidavad teemad lukus olla. See sõltub eelkõige töötaja inimtüübist – mõni eelistab, et teemad on teada hiljemalt eelmiseks õhtuks ja ta saab need enda jaoks rahulikult läbi mõelda. Mõne jaoks toimib paremini loomulik orgaaniline vestlus ilma rangete agendapunktideta. Samas viimasel juhul peab juht jälgima, et päris kohvikulaua vestluseks aega ära ei kulutata.

Nii nagu alguses öeldud – eesmärk on saada ülevaade üksteise operatiivtasandi tegemistest, kuidas meil läheb ja milles võiks juht kaasa aidata.

Neljasilmavestlus lõppeb kokkulepetega järgmiseks perioodiks ning emb-kumb pool teeb soovi korral (vastavalt kokkuleppele) ka nendest memo. Igaks juhuks toonitan üle, et sellel vestlusel ei anna töötaja aru, mida ta kuu aega teinud on, vaid arutatakse ühiselt, kuidas on eesmärkide suunas liikumine edenenud.

Ära astu ämbrisse

Mõõdikute ja eesmärkide täitmise aruteludel on üks laialt levinud ämber, kuhu algajad juhid suure hooga sisse kipuvad ronima – see on olukord, kus töötaja keskendub vabanduste ja põhjenduste leidmisele, miks midagi teha ei saanud või kuidas keegi teine on midagi kehvasti teinud. Sellele mõtterajale juhi meelitamine on inimestele loomulik ega ole otseselt pahatahtlik, aga sellele provokatsioonile ei tohi mitte mingil juhul alluda.

Taolisse situatsiooni sattudes tuleb esmalt töötaja (lühidalt) ära kuulata, anda mõista, et sa kuulsid ning ehk isegi mõistsid, mida ta rääkis, kuid tuleta meelde, et see on tema neljasilmavestlus ning küsi, mida ta sellises olukorras tulevikus teistmoodi teha saab. Rõhuta, et kindlasti nii oligi, nagu töötaja rääkis, aga mõtleme koos, mida järgmisel korral saab teha, et lõpptulemus oleks teistsugune.

Elus on olukordi, mida saab muuta ning on neid, mida ei saa ja nendel kahel tuleb osata vahet teha. Samas on meie enda käitumine ja suhtumine alati meie enda kontrolli all. Juhi kohustus on siin jälgida, et nende vestluste fookus oleks alati tegevustel, mida saab ise teha, mitte sellel, mida keegi teine valesti tegi. See viimane lihtsalt ei ole oluline.

Populaarsed lood mujal Geeniuses

Ära jää ilma päeva põnevamatest lugudest

Telli Geeniuse uudiskiri

Saadame sulle igal argipäeval ülevaate olulisematest Geeniuse teemadest.