Mailiis Ploomann, Elisa telekomiteenuste valdkonna juht

Kuna personalivaldkonnal pole kappi, kust inimesi võtta ja kuhu neid tagasi panna, kui keegi enam ei sobi, on kõige parem lahendus see, kui juht värbab oma tiimi liikmed ise. Räägin lähemalt ja põhjalikumalt sellest, millest mina juhina olen oma tiimiliikmete värbamisel lähtunud ning kuidas kogu värbamisprotsessi korraldanud.

Vahel arvatakse, et inimestega tegelemine on lihtsalt “mingi personalivaldkonna asi”. Midagi, mida “teevad need personaliosakonna inimesed”. Juhina ei ole ma taolist suhtumist kunagi mõistnud. Loomulikult on ka Elisas personaliosakonna igakülgne abi, tugi ja kaasamõtlemine olemas, kuid eelkõige administratiivsetes tegevustes.

Asi, mida mulle eelmise aasta Eesti parim personalijuht Kaija Teemägi kunagi juhtimise algusaastatel ütles, on mul siiani meeles: “Personaliosakonnas ei ole sellist kappi, kust inimesi võtta ja kuhu neid tagasi panna, kui keegi enam ei sobi. Kui sa tahad head tiimi, pane see endale ise kokku, ja ütle, kui sul on kusagil abi vaja. Aga see on sinu töö!ˮ

Selle töö hea algus on enda jaoks lahti mõtestada, mis on uue ametikoha eesmärk. Isegi juhul, kui hakkad lahkuva töötaja asemele uut inimest otsima, alusta alati sellest, et lammutad konkreetse ametikoha enda jaoks pulkadeks lahti.

• Mida see inimene peab ära tegema?
• Kust tema töölõik algab ja kus lõpeb?
• Kuidas sa saad aru, et nüüd tema töölõik lõppes?
• Kas tema töö tulemus on objektiivne ja mõõdetav? Kui ei ole, siis mine paar sammu tagasi ja alusta uuesti.

Kõige hullem, mida juhina teha saad, on võtta tööle keegi, sest keegi teine läks ära, ilma et oleksid lõpuni läbi mõelnud, kas seda ametikohta on samal kujul enam üldse vaja. Kas sa üldse tegelikult ja sisuliselt tead, millega see ametikoht peaks tegelema? Võib olla tuleb tekkinud hetke kasutada selleks, et oma osakonnas tööülesanded põhjalikumalt ümber korraldada?

Kui aga kindlasti on uut inimest vaja ning töö algus ja lõpp on selged, mõtle läbi, kuidas sealt algusest lõppu jõutakse.

• Millised on tööülesanded, mida eesmärgi saavutamiseks peab täitma?
• Kas tegemist on pigem iseseisva töö või suhtlemist vajavate töölõikudega?
• Kas ülesannete lahenduskäigu on keegi ette andnud või peab inimene ise selle välja mõtlema?
• Milliseid töövahendeid ta peab oskama kasutada?
• Millised muud oskused tal kindlasti peavad olema (alustades digipädevusest kuni keeleoskuseni).

Päris kindlasti ära kopeeri mõnd vana või kellegi teise kokku pandud töökuulutust, kus kirjas trendikad märksõnad, mida tundub olevat popp hetkel kandidaadilt nõuda. Töökuulutuse sisuni me alles jõuame, kuid enne kui hakata kirjeldama nõudmisi, on oluline mõista, mis on päriselt oluline, et selles töös edukas olla.

Vajadusel pea maha südamest südamesse vestlus kas lahkuva töötajaga või mõne muu kolleegiga, kes sarnases töös on hea. Analüüsige, mis on need omadused ja oskused, mis ühe või teise tööülesande täitmisel annavad parima tulemuse.

Kõik ei pea oskama Excelis countif’i ja match’i funktsiooni kasutada ning samamoodi ei ole särav esinemisoskus vajalik, kui inimese töö on iseseisev andmeanalüüs.

Kui see töö on tehtud, on aeg läbi mõelda, milliseid oskusi olen valmis ise oma inimesele õpetama, ning milliste oskuste osas soovin, et need oleksid juba varasemast olemas.

Näiteks tootejuhtide puhul värban ma alati suhtumist (ja isikuomadusi) ning pigem väldin teadlikult varasema tootejuhtimise kogemusega inimesi, sest ümberõpetamine on üsna aeganõudev. Samas andmeanalüütikute puhul on olulised just spetsiifilised akadeemilised ja praktilised oskused, nii et nende nullist õpetamine oleks väga ebaefektiivne. 

Varasema töökogemuse eeldamine on samamoodi vaja enne enda jaoks lahti mõtestada. Näiteks kui värvata juhtide juhti (n-ö teise astme juhti), siis on mõeldamatu palgata sellele kohale inimene, kellel endal juhtimiskogemus puudub. Samas esmatasandi juhiks sobib õigete hoiakutega nn noor toorik ideaalselt, kui oled valmis temasse oma aega ja energiat panustama.

Isikuomadused

Kui n-ö kandiline pool — eesmärgid, protsessid ja oskused — on läbi mõeldud, jõuame isikuomadusteni. Kõige hullem, mida juht saab teha, on värvata inimesi selle järgi, kes talle meeldivad või kellega talle meeldib koos tööd teha.

Sellised meeskonnad tunneb tavaliselt juba kaugelt ära — isegi kui nad pealtnäha justkui täiesti toimivad, on nende sooritusvõimekusel klaasist lagi ees. Ja see lagi on juhi võimekuse piir.

Tõeliselt efektiivsetes tiimides on juht kogunud enda ümber inimesed, kes teda täiendavad ja kes moodustavad koos tiimikaaslastega terviku. See tähendab paratamatult ka seda, et inimestena ei pruugi nad eraelus üldsegi sobida ega meeldivat sõpruskonda luua, kuid see ei tohikski kunagi olla eesmärk omaette.

Igale töölõigule tuleb valida inimene, kelle loomupärased tugevused just seda töölõiku kõige paremini lõpuni aitavad viia, sõltumata sellest, kas nad esmapilgul tunduvad tiimikaaslastega kokku sobivat või mitte.

Pühendumist, rutiini ja täpsust nõudvaid töid teevad tihti meelsamini inimesed, kes on loomult rahulikumad ning väiksemate sotsiaalsete vajadustega. Samas läbirääkimisvõime ja ideede genereerimine on loomupäraselt tugevamad küljed just neil püsimatutel särasilmadel, kes suudavad isegi vahakuju oma lobisemisega ära tüüdata.

Pärismaailmas muidugi ei ole inimesed stereotüüpsed äärmused, vaid unikaalsed kombinatsioonid erinevatest kildudest.

Alles nüüd, kui juhina on olemas ettekujutus, miks uut töötajat on vaja, kuidas tema töö välja näeb, milliseid oskusi ja loomupäraseid omadusi on tarvis, et selles kõiges edukas olla, võib liikuda edasi järgmisse faasi ehk värbamiseni, millest loe lähemalt juba järgmises osas.