Ma toon siia paralleeli koolikiusamisega. Eestis tehakse praegu erakoolides koolirevolutsiooni ja seda põhjusega, sest 60% Eesti lastest, kes käivad 1.-6. klassis, ei tunne mitte mingit koolirõõmu. Seda seletatakse sellega, et nad ei tunne ennast koolis turvaliselt ega mugavalt. 

Mul on kolm last, üks neist juba 16aastane ja õpib sel aastal Kanadas. Aga kaks on väiksed ja neile olen valinud väikse kooli, sest seal on kõik nähtav, ka kiusamine oleks nähtav ja seetõttu, ma usun, et kiusamist on väikses koolis oluliselt vähem kui suures koolis. Ma usun, et see on tõsi.

Keskmisel lapsel on hästi hea reaktsioon ja me näeme, et temast võiks saada profisportlane. Aga küsimus on selles, et praegune tavakooli süsteem ei võimalda erioskustega lastel oma ajakava järgi õppida. Kui kool on 8.30-15, pärast on vaja kodus veel õppida, aga meil on vaja kaks treeningut päevas kuhugi mahutada, siis see tuleks ta uneajast. Vanem laps näiteks ka tegi iluuisutamist, hommikune trenn oli kell 7!

Keskmisest lapsest tuleb siis iluuisutaja?

Ta teeb praegu kahte ala – iluuisutamist ja tennist. Mõlemad on ülikeerukad ja ma leian, et ta on mõlemas andekas. Eks me mingi hetk peame valima, aga praegu saime niimoodi, et ta saab mõlemaga tegeleda.

Kõik mu lapsed on eesti lasteaias käinud, eesti keelt nad valdavad. Aga koolis õpivad vene keeles, mõtlesime, et nii on võib-olla lihtsam.

Pipedrive’is töötab ligi 500 inimest, neist ligi 300 Tallinnas. Mis Sa siin teed, et nn koolikiusamist vältida? Et keegi ei käiks teisele närvidele?

Ma arvan, et me valime tööle inimesed, kes ei kiusa teisi. Oleme algusest peale kokku leppinud, millised on ettevõtte väärtused. Üks väärtustest ongi, et ma ei riku teiste inimeste päeva ega ole kiuslik. Kui me palkame, siis intervjuude käigus üritame aru saada, kas inimene kannab neid samu väärtusi, mis meil on. Ja üritame talle meie väärtusi ka selgitada, et ta saaks aru, kas talle sobib selline keskkond.

Kuidas Sa teed seda?

Ma olen hästi palju inimestega intervjuusid teinud ja neid tööle võtnud. Ja üllataval kombel, selline vestlus nagu meil Sinuga siin täna on, kus me lihtsalt räägime elukogemusest ja oma situatsioonidest, annab väga palju informatsiooni. Tegelikult läbi selle juba saad aru, kas selle inimesega oleks lihtne koos töötada.

Mulle meenub, et kui ma Pipedrive’i juhi Timo Reinuga siinsamas intervjuud käisin tegemas, siis ta rääkis, kuidas üks investor tekkis teile nii, et ärist temaga nagu otseselt juttu ei tehtudki, räägiti igasugu muudest asjadest. Kõlab sama moodi. Aga mis nõu Sa palkamisel veel annad?

Kõigepealt, enda jaoks tuleb hästi selgeks teha, kuhu rolli sa uut inimest palkad ja mis probleemi sul on vaja lahendada.

Kui on midagi spetsiifilisemat vaja, kui sa tead täpselt, kuhu suunas tuleks tarkvara edasi arendada, siis võiks korra kirja panna, mis oskused või eeldused inimesel peaksid olema, et ta ülesandega edukalt hakkama saaks.

Kui siis sulle tulevad juba kandidaadid, saad oma peas selle listi kiiresti läbi käia ja veenduda, kas klapib.

Või kui kohe ei klapi, siis pead nägema inimeses vähemalt potentsiaali kasvada sinna rolli. Kui sa ei tunne inimest, kes teile tööle kandideerib, siis on väga vaja intervjuu põhjal aru saada, kas ta on võimeline õppima ja kasvama. Ja siin need isiklikud kogemused ja väärtused annavad aimu.

Intervjuuprotsess on praegu niimoodi üles ehitatud, et esimesel intervjuul me tutvume inimesega, üritame hästi üldtasemel välja selgitada, kas ta sobiks rolli, kas ta jagab meie väärtusi. 

Järgmisel intervjuul läheme juba rohkem detailidesse ja uurime, kas tal on olemas tehnilised oskused, et ülesandest aru saada. Siin siis mitte ainult jutu põhjal, vaid ka tegelikult testi põhjal. Siin on hea arutada, mis on olnud inimese mõttekäik, kuidas ta testi lahendamiseni jõudis. Lõpptulemus võib hea olla, aga kuidas ta on sinna jõudnud, on ka oluline. Kui kiiresti, kas ta on küsinud täpsustavaid küsimusi või ise eeldanud. Sest kui inimene eeldab, siis noh, tihti võib juhtuda, et seekord eeldas midagi õigesti, aga järgmine kord ta tegelikult ei pruugi õigesti eeldada ja siis tulemus ei pruugi tulla hea. On parem, kui inimene küsib. 

Ja ühel hetkel tuleb ju ka palgateema kõne alla?

Me üritame kohe alguses täpsustada, mis on mõlemapoolsed ootused või võimalused. On juhtunud, et inimene tuleb meile ja tuleb kõrgema palga pealt madalamale, sest ta on soovinud meie ettevõttes töötada – siin on huvitavam ja rohkem võimalusi ennast arendada. Võimalus palgas alla tulla sõltub otseselt sellest, kui palju sa kulutad.

No aga kuidas seda välja selgitada? Sa ei saa ju küsida, palju keegi kuus kulutab? 

Ei, seda ma ei küsi. Aga lihtsalt intervjuu käigus me küsime, mis on inimese ootused palgale. Ja üritame aru saada, et kas tema oskused ja potentsiaal on seda ootust väärt. Kui seal vastavust ei ole, siis viisakalt keeldume kandidaadiga edasi minemast. 

Aga kui vastavus on enam-vähem paigas, siis räägime edasi. Me ikkagi üritame inimesele anda, mis ta on küsinud, aga tasu peab olema õiglane. Need inimesed, kes meile on tulnud madalama palga peale, on ise täpselt aru saanud, et selle töökoha väärtus ei seisne ainult palgas.

Samas, teie jaoks muutub iga päev keerulisemaks saada kõrgepalgalisi teie juurde madalama palga peale, sest te olete edukad. Teil on suur maja, käibed, kasumid. Kuidas te siis ütlete inimesele, et meil on siin väga huvitav, aga nii palju palka me sulle maksta ei saa. Selles mõttes, et “pole võimalik maksta” teie puhul ei vasta ju tegelikult tõele. 

Siin on mitu aspekti, miks “pole võimalik” tegelikult vastab tõele. Võib-olla sellepärast, et inimesed, kes meil töötavad samal tasemel nagu see kandidaat, aga kelle oskused on võib-olla isegi paremad, kes on tõesti olnud lojaalsed ettevõttele, kes on tõestanud oma oskusi, saavad väiksemat palka ja on sellega rahul.

Nende suhtes oleks ebaaus maksta kellelegi, kes on tulnud väljastpoolt, ei ole ennast veel tõestanud, kõrgemat palka.

Kui turg tõuseb ja palgad tõusevad, siis me paneme rõhku sellele, et meie enda inimeste palgad liiguksid vastavas suunas. Ja see lihtsustab hiljem ka inimeste väljaspoolt sisse toomist.

Kuidas sa teed nii, et inimesed saavad aru, mis nad tegema peavad ja panevad nendes raamides kogu oma loovuse tööle?

Oleme seda keskkonda siin teadlikult niimoodi üles ehitanud, et oleks hea töötada. Esiteks, tiimid peavad saama töötada sõltumata üksteisest. See on kõige suurem frustratsioon arendajale, kui ta peab ootama kellegi taga – olgu see siis ülemus, kes lubab kliendile tehtud lahendust installida või peab ootama äripoolelt tellimust. Sõltumatus on hästi oluline ja nii arendaja ka kasvab.

Ta alustab nullist ehk situatsioonist, kus ei ole ühtegi koodirida kuni selleni, et päris lahendus on kliendi käes ja see töötab. See loob õppimisvõimalust ning toob ka rahuldust. Ta näeb valmimisprotsessi algusest lõpuni, osaleb selles ja ka vastutab selle eest.

Teiseks, tiimid olid meil alguses väikesed – 3-4 inimest. Siin me ise ka õpime, et mis on see parim mudel, sest see mudel, mis töötas viie inimese puhul, ei tööta enam 30 inimese puhul. Aga kui tiime oli juba 20, siis nägime, et nii ei ole võimalik enam edasi kasvada. Kui töötad 2-3 aastat samade kolleegidega nii lähestikku ja intensiivselt, siis tahad võib-olla vaheldust. Ja kui tahad vaheldust, siis sinu töö peale tekib kohe auk – firmasisest liikuvust on jube raske korraldada.

Üks oluline moment oli veel see, et kui nüüd kliendid kasutavad meie lahendust, siis tiim vastutab ka selle eest, et kõik funktsioonid areneksid ja töötaksid. Mingis etapis hakkab siin enamik aega minema juba väljaarendatud lahenduste haldamise peale. See on teine suur probleem väikeste tiimide juures: alguses nad on hästi produktiivsed ja mingi hetk uute lahenduste väljatoomisel jäävad järjest aeglasemaks.

Suurema tiimi juures meil on võimalik eraldada inimesed, et osa inimestest tegelevad haldamisega ja ülejäänud tegelevad siis uue tarkvara arendamisega ja nad vahetavad kogu aeg. Vahetamine annab ka võimaluse inimesi teistest rollidest sisse tuua. Sisuliselt toimub kogu aeg sisemine värbamine. 

See tekitab ka läbipaistvuse, kus kõik erinevad astmed saavad aru, kui palju energiat või töötunde kulub mingi etapi tegemiseks. Läbipaistvust on vaja ka investorite jaoks, kes investeerivad siia miljoneid. Saame neile selgelt näidata, et näete, 30% meie ajast läheb praegu tarkvara halduse peale. Imelihtne on asju ajada ja näha, kuidas midagi efektiivsemalt teha. Investoritel on siin alati võimalik öelda, et proovige halduskulusid vähendada. Aga mismoodi siis – kas palkame inimesi juurde või investeerime tarkvaraarendusse. Läbipaistvus tekitab sellised lihtsad valikud.

Ma soovitaks kõigil ettevõtjatel tegelikult mõelda sellise läbipaistva mudeli peale.

Kuidas Sa teed seda, et jagad vastutust, aga ei pärsi inimeste loomingulisust ära? See peab jube hästi balansis olema, et inimesed ennast hästi tunneksid. 

Kindlasti aitab kaasa meie üsna lame juhtimisstruktuur. Üks muudatus, mis meil andis tulemusi, oli see, et võtsime vahejuhtimistasemed välja. Kui enne igal tiimil oli üks liider, siis tal oli omakorda tarkvara arenduse juht ja siis veel mina. Võtsime need pisikeste tiimide liidrid vahelt ära.

Ja nimetasime arendusprojektid missioonideks, sest missioonil on väärtus ja eesmärk. Me julgustame inimesi välja tulema ideedega. See on selles mõttes väga hea küsimus, et kuidas tekitada loomingulisust.

Kui tsentraliseeritud juhtimise puhul tehakse otsuseid võimalikult üleval pool, siis me püüame teha detsentraliseeritud juhtimist ehk et otsused tehakse võimalikult all. See võimaldab meil tegelikult kasvatada ettevõtet oluliselt kiiremini kui tsentraliseeritud juhtimise puhul, sest juhid ei jää pudelikaelaks – tiim ei jää ootama mingit käsku, et asi töösse panna. Ja otsuse kvaliteet on parem, sest juht ju tegelikult igapäevaselt ei ole sellesama probleemiga nii hästi kursis kui tiim. Tal läheb aega, et asjast aru saada ja teha õige otsus. Me tahame otsustada kiiresti ja seepärast üritame otsustamist lükata madalamale. 

Ja see tegelikult võimaldabki inimestel olla loomulik ja loominguline. Igaüks saab ise püstitada oma eesmärgi, kuidas mina saan panustada ettevõttesse ja kuidas ma need täidan.

Mulle see õudselt meeldib, ma ei ole kunagi seda kastide joonistamist eriti armastanud. Ettevõtte huvides on see, et inimesed teeksid omavahel koostööd, mitte ei tunneks ennast mingis kastis, et noh, tema on ikkagi ülemus ja las tema otsustab. Aga seal on igapäevases elus ikkagi see, et mingil hetkel tekib küsimus, missugused eesmärgid sina neile sead. Sa pead ju mingisuguse joone kuskile tõmbama, mis ajaks mingid asjad peavad tehtud olema. 

Jah. Aga siin mulle meeldib see metafoor, et oletame, meil on vaja punktist A punkti B minna. Ütleme, on vaja õhtuks Pärnus olla. Ma püstitaksin eesmärgi nii. 

Või ma võin öelda: Nii, kell kaheksa me istume autosse, hakkama sõitma, siis me teeme peatuse, siin me tangime ja nii edasi. Küsimus ongi, et kas ma annan üldise suuna ja inimene saab ise otsustada, et ma lähen hommikul, võib-olla sõidan rattaga kuhugi maale, siis hüppan autosse ja olen kaks tundi enne tähtaega Pärnus.

Teine oluline koht on ka see, et kas inimene saab aru, miks ta peab õhtuks Pärnus olema. Kui ma ütlen, et ole Pärnus, aga ta ei saa aru, kui oluline see on, kas ta võib tegelikult hiljaks jääda või ei… Ütleme, et on vanaema sünnipäeva tähistamine, kui ta jõuab sinna hiljem, siis tunneb ennast halvasti, sest ta ei teadnud, kui tähtis on õigel ajal jõuda. Põhjuste selgitamine, miks mingid eesmärgid on püstitatud, on võib-olla isegi olulisem kui eesmärk ise. Sest kui inimene saab aru, mis on selle eesmärgi taga, siis ta oskab kõiki oma otsuseid teha vastavalt sellele.

Kui inimene tuleb sinu juurde ja ütleb, et ma tahan nüüd ära minna, kui palju sa siis tunned seda, et mida ma valesti tegin, et õigel ajal aru ei saanud, et ta tahab ära minna?

Vahest on tõesti selline tunne, et miks see inimene ei tulnud varem rääkima oma probleemidest, me oleks sellele ammu lahenduse leidnud.  Me tegelikult üritame selliseid olukordi lahendada tervikuna ettevõttes. Selleks, et saaksime probleemidele varem jaole, siis standard on, et iga juht räägib oma inimestega regulaarselt. Isegi kui neil ei ole probleeme või teemasid, siis nad räägivad, sest see aeg on kalendris olemas ja nad istuvad maha. Või noh, nad ei pea istuma, aga tavaliselt on nii lihtsam teemasid arutada. 

Me oleme ka praegu katsetamas. Meil on tööl personaalsed kõutsid (coach – treener – ingl k). Eesti keeles kõlab see õudselt naljakalt. 

Ega coach’ile tegelikult ei olegi mingit head tõlget ausalt öeldes. Raimo Ülavere tõlkis selle lõppude lõpuks kootsiks, aga coach on vist ikkagi arusaadavam. 

Mõte on siis sellest, et kui inimesel on probleemid ja ta ei saa ülemusele mingil põhjusel seda öelda, siis me üritame tekitada turvalist keskkonda, kus inimene peaks saama kõikidest oma muredest lahti.

Palkasime ja testime, kuidas siis inimesed coachide poole pöörduvad ja kuidas see lõpuks mõjutab meie igapäevast tööelu. Päris paljud ise tegelikult pöörduvad ja käivad rääkimas erinevatel teemadel. Coachid püüavad ka olla organisatsioonile nähtavad. Esinevad ettevõtte sees, räägivad, kuidas näiteks tagasisidestada ja mis asi see tagasiside andmine üldse on. Sealhulgas siis julgustavad, et kui kellelgi on konkreetseid ja personaalseid küsimusi, siis alati võib nende poole pöörduda.

Coachidel on pidevalt keegi, kellega nad töötavad.

See on ju väga hea märk, et inimesed ise julgevad minna ja öelda, mul on mure. Eestlaslik on ju see, et mingil juhul mul muret ei ole ja ammugi ei taha ma sellest rääkida.

Jaa, see on see probleem ja sellest tekibki olukord, kus inimene, kellel kõik on justkui korras, tuleb ja paneb paberi, et nüüd ma lähen ära. Miks sa ei ole kunagi rääkinud, et seal on mingisugune probleem, oleks sellele probleemile võib-olla sellise lahenduse leidnud, et sa ei pea ettevõttest ära minema. 

Aga kuidas Sa tegelikult mõõdad coachi efektiivsust? Et kas neist on teie ettevõttele kasu?

Meil oli just sellel teemal arutelu. Võib-olla saab seda kuidagi kaudselt hinnata? Konkreetselt muidugi on see väga raske.

Põhimõtteliselt me leppisime kokku, et me teeme kõigepealt lihtsalt statistikat, kui mitu inimest on pöördunud coachide poole, küsime töötajatelt tagasisidet coachidele. Ja proovime siis selle põhjalt vaadata ja mingeid järeldusi teha.

Kui palju Sa selle arendamise ja tegutsemise juures jõuad mõelda? Väga lihtne on tulemusele orienteerituse juures ennast lihtsalt lukku jooksutada või teistest üle sõita. 

Oluline võti on just inimesed. Tihti on see, et sa näed probleemi. Ja siis saad aru, et probleem on tekkinud sellepärast, et keegi ei tegelenud sellega. Ja nüüd sul on vaja palgata inimene, kes seda lahendama hakkab.  

Ehk et tegelikult probleemid lahendatakse inimeste abil. Siin ei saa kuidagi alahinnata õigeid inimesi organisatsioonis. Alguses kõik teevad kõike, nagu meilgi oli. Aga siis oli vaja protsesse automatiseerida ja selleks oli inimesi vaja. Siis selgus, et keegi peab turvaga tegelema, palkasime turvaspetsialisti. Siis oli selge, et keegi peab tegelema andmeladustamisega, siis palkasime andmelaospetsialist. Niimoodi saab väiksest firmast suur, aga ikka tänu inimestele.