Uuringufirma Dive korraldatud Eesti sideettevõtete teenindusuuringus oli Tele2 veel mõni aeg tagasi viimasel kohal. Kahel viimasel aastal saavutas ettevõte aga klienditeeninduses parima tulemuse – kuidas selleni jõuti?

Ikka kogu kollektiivi suure tööga, mida aitas koos ettevõtte juhtide ja tiimiga suunata Tele2 teenindusguru Helena Viiroja, kes ise näeb end justkui majakana. “Näitan parima teeninduse mõtteviisi osas teed, millel laevad karile ei jookse ja kus on tore seilata,” ütleb ta. Kui keegi hakkab siiski kari poole tüürima ehk teeninduse näitajad kipuvad kiiva jooksma, aitab Helena mõelda, kuidas edasi minna.

Igal juhul on Tele2 klienditeeninduse tase tõusnud vaid paari aastaga sektori viimaselt kohalt selliseks, mida enamik ettevõtteid eeskujuks võiks võtta. Vähe sellest, eesmärgiks on seatud lausa Eesti parima klienditeeninduse pakkumine kõikide teenindusettevõtete hulgas. Millised sellise arenguhüppe saladused küll olla võiksid?

Parim teenindus strateegiliseks eesmärgiks

“Tele2 üks edu alus on, et parim teenindus ja selle pakkumine on sisse kirjutatud meie strateegiasse: üks meie strateegilisi eesmärke ongi saada parimaks teenindusettevõtteks,” sõnab Helena ja lisab, et hea teeninduse tähtsuse mõistmine ja selle suureks sihiks seadmine on tegelikult kõige olulisem, väiksemad tegevused tulevad juba selle järel.

Ainuüksi millegi eesmärgiks võtmine muidugi ei aita ja strateegia alusel tuleb seada pisemaid sihte ning neid täita. Hea teeninduse kirjutamine strateegiasse näitab aga kõikidele organisatsiooni liikmetele, et tegu on olulise ja fookuses oleva teemaga, millele peab tähelepanu pöörama.

Selged juhised ja protsessid

Selleks, et kõigil ettevõttes oleks teada, kuidas klientidega – või nagu Tele2-s öeldakse, sõpradega – täpselt käituda, on vaja juhiseid. “Meie lõime teenindusstandardi, mille nimeks on sõbra teekond, ja selles on välja toodud, kuidas me kõik ühte jalga astume,” selgitab Helena. Näiteks on kirjeldatud, kuidas sõpradega suhelda teenindus- ja müügiprotsessi erinevates etappides.

Kui teenindusstandard kirjeldab pigem protsesse, siis sinna juurde käivad ka põhimõtted. Tele2-s on seatud viis parima teeninduse põhimõtet ja muuhulgas on nendes välja toodud, et teenindades luuakse eelkõige rõõmu ja naeratusi, samuti see, et klient ei ole suvaline inimene, kes uksest sisse astub, vaid hoopis sõber. “See muudab inimeste hoiakuid: ma lihtsalt ei teeninda, vaid loon sõprussuhet.”

Järjepidev koolitamine

Muidugi võib seada eesmärke, standardeid ja põhimõtteid, aga kui nende sisu jääb ebaselgeks, pole sellest kõigest suuremat kasu. “Võin selle standardi anda ja öelda, et mine ja paku parimat teenindust. Kui aga midagi jääb ebaselgeks või on inimesel mingid oma harjumused?” toob Helena näiteks. Seetõttu ongi tähtis organisatsiooni liikmete järjepidev koolitamine.

“Me ei koolita vaid tehnilisi oskusi, nagu kuidas öelda “Tere”, kuidas müüa või tehingut sulgeda. Tegeleme ka inimeste uskumuste ja mõtteviisiga,” selgitab Helena ja esitab retoorilise küsimuse: kui inimesele lihtsalt öelda, et ta naerataks, kas ta hakkabki seda kohe tegema, või ehk oleks parem proovida muuta ta mõtteviisi, et ta tahaks ise naeratada?

Oluline on, et koolitused oleksid järjepidevad – täpselt nagu ka nende tulemuste mõõtmine, ilma milleta kuidagi läbi ei saa, sest standardid ja koolitamine on küll toredad, aga vaja on ka teada, kuidas asjadega tegelikult läheb.

Kui eesmärgid on seatud ja standardid paigas, tulebki vaadata, kas tegelik elu oodatule ka vastab. “Meil toimuvad müstilised ostlemised, erinevad teenindusuuringud, jälgime igakuiselt NPS-i (soovitusindeks). Ehk jälgime, kuidas meil läheb ja õpime tulemustest,” selgitab Helena.

Õiged inimesed

Ega asjata öelda, et organisatsiooni loovad inimesed ja sellest tulenevalt on inimeste valik oluline. Kõige tähtsam on, et kokku saaksid samu väärtusi ja mõtteviisi jagavad inimesed.

“Tele2-s on meil väärtuspõhine värbamine,” ütleb Helena ja selgitab, et töötajad peaksid jagama ettevõtte väärtusi ja mõistma oma olulisust suurepärase teeninduse loomisel. Ja vastupidi: inimest, kes ettevõtte väärtustesse või põhimõtetesse absoluutselt ei usu, on hiljem keeruline koolitada seda tegema. “Meil on ka mitmed inimesed avastanud, et neile meie põhimõtted ei sobi ja see ongi okei,” ütleb ta.

“Kõik inimesed igas ettevõtte nurgas peaksid saama aru, et kas otseselt või kaudselt mõjutavad kliente ka nemad. Ehk probleem ei ole selles, kui teenindajad või müügiinimesed sellest aru ei saa, aga kogu ettevõte peab käima ühte jalga ja koostööd tegema,” lisab teenindusguru.

Teenindaja enda kogemuse loomine

Kui teenindaja on eesliinil õnnelik, mõjutab see positiivselt kõiki ettevõttele olulisi numbreid, ütleb Helena ja lisab, et põhimõtteliselt võib töötaja ja kliendi kogemuse vahele võrdusmärgi tõmmata. “Tegelikult see, mis ettevõtte sees toimub ja kuidas inimesed end seal tunnevad, kajastub kliendikogemuses,” selgitab ta ja rõhutab, et töötajate heaolu eest hoolitsemine on täiesti normaalne ja vajalik.

Kui inimesed tunnevad end hästi ja turvaliselt, näevad, et nende endi ja nende arengu pärast hoolitsetakse, siis usaldavad nad juhte ning tulevad muutustega paremini kaasa. Selle saavutamiseks ei pea olema suuri ressursse. Sisekliendi eest hoolitsemine võib väljenduda näiteks juhtide inimlikus huvis alluvate vastu, lihtsates sisekoolitustes või kollektiivi kaasamises ettevõtte arengu planeerimisse.

Kõik algab juhtidest

Kui organisatsioon võtab suuna hea teeninduse pakkumisele juhtide algatusel, on pool võitu juba käes: enam ei pea teenindusjuht või mõni teine selle teema eest vastutav inimene oma valdkonna tähtsust selgitama, vaid saab astuda konkreetseid samme.

Edasiminek on lihtsam ja nõuab vähem ressursse, kui sageli arvatakse, ning on tegelikult jõukohane ka väiksematele ettevõtetele. Näiteks algab meeldiva sisekliima kujundamine juhtide inimlikust suhtlusest alluvatega, mis eraldi kulurida ei tähenda. “Meil on näiteks teenindusuuringud. Tasub need üle vaadata, oma põhimõtted üles ehitada ja plaan paika panna, kuidas saaks klienti teenindada selliselt, et ta tagasi tulla tahaks,” selgitab Helena.

Siinkohal on taas oluline järjepidevus, sest suuremad muutused ei toimu üleöö, vaid nõuavad aega ja selgitustööd kollektiivis. Siingi on juhtidel tähtis roll, sest ümberkorralduste tegemine nõuab oskusi, näiteks võimekust tulla toime olukorras, kus inimesed muudatusi lihtsalt ei soovi. “Väga edukad juhid suudavad suurepäraselt juhtida ka muudatusi, see on üks vajalikumaid oskusi,” tõdeb Helena.

Vastutus ja võimalus

“Mida väiksem ettevõte, seda lihtsam on seda kõike teha,” tõdeb Helena. Näiteks kuni paarikümne töötajaga ettevõttes ei pruugi teeninduse olulisele kohale tõstmine olla kuigi keerukas, suuremates organisatsioonides on aga väljakutseid rohkem. “Me näeme, et tiimides võib kõik tore olla, aga meeskondade vahel kommunikatsiooni tagamine on keerukam,” selgitab ta.

Seetõttu on eriti suuremates organisatsioonides oluline, et vastutus ei kaoks. “Tegelikult peaks olema üks inimene, kes kogu kompotti koos hoiab,” sõnab Helena ja tõdeb, et Tele2-s on tema koos juhtidega see liim, mis kõik komponendid omavahel kokku liidab.

“Üksinda ei tee mina ega ka keegi teine midagi, vaid ikka koos teeninduse ja müügi tiimidega,” lisab ta ja toob näite Tele2 sõbra teekonna ehk teenindusstandardi ja põhimõtete kirja panemisest: “Standardi kirjutasime erinevate töötubade tulemusena valmis ja teeninduspõhimõtted said kokku just samades aruteludes osalenuid küsitledes.”