Digi

Tööõnne uurija: koondada saab ka nii, et töötaja tänab

Tiina Saar-VeelmaaFOTO: erakogu

“Töösuhet on võimalik lõpetada nii, et inimesed tänuks lillebuketi toovad või siiras mõistmises kätt suruvad. See eeldab avatust ja ausust,” rääkis psühholoog, karjäärinõustaja ja tööõnne uurija Tiina Saar-Veelmaa DigiProle.

Varem näiteks IT firmas Proekspert tööõnnespetsialistina töötanud ja ettevõttes omanäolise personalifilosoofia disaininud Saar-Veelmaa rõhutas, et ka erakordsetes oludes peab ettevõtete normaalne suhtlemine ning toimimine jätkuma, sest annab töötajatele turvatunnet.

“Inimeste maksimaalne kaasamine annab nii hoolivustunde, vähendab hirmu ja ärevust, annab inimestele vajalikkuse tunde ning toob ettevõttele ka pikas perspektiivis kasu.”

Töötajates tekib kiirete muudatuste ajal ärevus. Kuidas ma kaugtööl hakkama saan? Kuidas ettevõttel läheb? Mis minust saab? Kuidas ettevõte sellega peaks toime tulema, mida tegema?

Tegelikult on asi lihtne, kõik ettevõtte toimimisfunktsioonid, mis olid enne, peavad jääma kehtima ka muudatuste ajal. Ka praegusel ajal tuleb värbamisel inimestele tagasisidet anda, töö eest tagasisidet anda, toimuva kohta infot jagada, väärt panuse eest tunnustada, inimeste tervise eest hoolt kanda ja nii edasi.

Enamus juhtimistegevusi saab üle viia digitaalsetesse kanalitesse. Näiteks kui varem arutati asju füüsilisel koosolekul, siis aeg jääb paika, aga koosolek toimub Skype, Google Hangout-si, Zoom-i või mõne muu kanali vahendusel.

Vahel on vaja inimesi lihtsalt instrueerida digivahendite kasutamisel kui see pole olnud ettevõtte tavapraktika. Ka juhtide personaalsed kohtumised iga töötajaga peaksid jätkuma: kuidas sul eelmisel nädalal läks, mis plaanis, milliseid muresid, kuidas saan aidata. Kiirete muudatuste ajal võiks seesuguseid trehve isegi rohkem olla, sest teadmatuses kipub ärevus kuhjuma.

Hea oleks kui organisatsiooni juhtide poolt antakse regulaarselt infot – mis toimub, millised otsused on vaja vastu võtta, milliseid uusi viise leitakse toimimiseks jne. See ei ole lahendus kui inimesed määramata ajaks kodutööle või palgata puhkusele suunata. See on pigem hoolimatus ja kehv juhtimispraktika.

Kuigi juhtidel ei pruugi pidevas muutuvas olukorras olla lahendusi ja vastuseid kõikidele küsimustele, siis töötajate jaoks on uudis on ka see, et uusi uudiseid ei ole. Hea oleks välja hõigata teemad, kus töötajad ise saaksid kaasa mõelda ja ideid välja pakkuda ettevõtte toimimiseks.

Piltlikult, kui kõht on täis ja baasvajadused enam–vähem rahuldatud, on praegune aeg parim ettevõtte arengu, tavade, klienditeekonna ja muu säärase üle koosmõtlemiseks. Inimeste maksimaalne kaasamine annab nii hoolivustunde, vähendab hirmu ja ärevust, annab inimestele vajalikkuse tunde ning toob ettevõttele ka pikas perspektiivis kasu.

Kui kujutleda kõiki organisatsioone skaalal, kus ühes otsas on kontrollipõhine ja teises täiesti inimkeskne ja usalduspõhine ettevõte, siis kõikidel organisatsioonidel tuleb praegusel ajal liikuda usalduse poole. Me ei saa inimesi enam kontrollida kodukontorites, mis kell nad täpselt midagi teevad. Saame kokku leppida sihid, tulemuse ja siis toetada ja usaldada.

Kuidas töötajaid kaugtööle suunanud? See pole ju vaid tehniline, vaid ka mentaalne muutus.

Inimene on sotsiaalne loom. Kui kaugtöö võimaldab ära teha töö, siis ei asenda see töökoha suhteid, tagasisidet ja sünergiat. Tasub kasutada platvorme, kus meie-tunne säilib, näiteks Slack, Teams ja teised. Lisaks tasub juurutada rituaalne, kuidas üksteist märgata ja tunnustada iga päeva eest.

Täiesti eraldi kanal võiks olla naljale, väikestele positiivsetele märkamisetele. Meie ajule „ei meeldi“ negatiivne info ja teadmatus, mida praegusel ajal on rohkelt. Tasakaalu jaoks oleks tarvis positiivseid uudiseid toota vähemalt viis korda rohkem, et säiliks tasakaal.

Kaugtöö osas saab häid nõuanded organisatsioonidelt, kes on virtuaaltööd teinud ja hajusmeeskondades töötanud juba aastaid. Soovitan pöörduda endise Toggle-i personalijuhi Evelin Andrespoki poole või Facebookis liituda Kaugtöö juhtide grupiga.

Tiina Saar-Veelmaa

Kui töötajad on kuu, kaks või kolm juba kodus olnud, siis kuidas neid tagasi meelitada? Kas peakski?

Iga lahkuv töötaja on edasi ettevõtte turundaja. Oma inimesi tuleks kohelda kui pereliikmeid, isegi kui nad ei tule ettevõttesse tagasi. Ka endiste töötajatena on nad osa ettevõtte ajaloost ja võrgustikust, osa vilistlaste klubist, eriti just pikaaegsed töötajad.

Töötajatega, kellega soovitakse koostööd jätkata, peaks mõnes mõttes alustama uuesti kohanemistegevustega. Näiteks korraldama sissejuhatava infotunni, peo või tänuürituse, et inimesed keerulise aja vastu pidasid. Kui muudetakse töö sisu, kohandatakse rolle ümber, on ka selleks vaja sisseelamise aega.

Kindlasti tuleb juhtidel olla heas kontaktis enda haavatavusega, vajadusel kaasata majaväliseid mentoreid ja psühholooge, et luua läbipaistev kultuur ja inforuum. Kriisid võivad mõjuda halvavalt ja hirmsalt, aga kindlasti need ka liidavad ning ühendavad.

Need organisatsioonid ja juhid, kes praegu inimlikuks ja hoolivaks jäävad, pead liiva alla ei pane ning end elevandiluust torni ei sulge, võidavad kindlasti oma töötajate poolehoiu ja pikaajalise lojaalsuse. Ning mitte ainult, seeläbi kuidas koheldakse töötajaid, antakse ka oma klientidele sõnum. Just muutuste ajal pannakse proovile ettevõtte tegelikud väärtused.

Kuidas vajadusel töösuhe peatada või lõpetada nii, et sildu mitte põletada?

Töösuhet on võimalik lõpetada nii, et inimesed tänuks lillebuketi toovad või siiras mõistmises kätt suruvad. See eeldab avatust ja ausust. Kui töösuhe peatatakse, siis on hea töötajatega jagada finantsvaadet, põhjendada, näidata pikka perspektiivi ja küsida ka nende arvamust. Veel parem oleks anda valikuks variante. Mõnele passib koondamine, teine saab hakkama ajutiselt ka ilma töötamata, kolmanda jaoks on koormuse vähendamine võimalus, rääkimata töötasu paindlikkusest.

Kriisis selgub kui pühendnud ja kaasa mõtlevad on töötajad ning kui palju nad tegelikult oma tööandjast hoolivad. Paraku peaksid kaasava ja hooliva kultuuri seemned olema istutatud juba varasemalt, mis selliseid vilju kannaksid, kus ka inimesed ise on altid kompromisse pakkuma ja oma tööandja ellujäämise nimel pingutama. 2008 – 2009 majanduskriisi ajal leidus häid näiteid, kus ettevõtted jäid ellu just tänu sellele, et töötajate omavahelisele sünergiale ruumi tehti.

Kui koondamisest pääsu pole, oleks hea pakkuda psühholoogist tuge, karjäärinõustamist, võimaldada olemasoleval töökohal uut tööd otsida. Samuti võiksid juhid anda oma inimestele kaasa soovituskirjad, kus kirjeldada inimeste töösisu ja tuua olulisimad tulemused ja tunnustuse.

Inimesed ei ole kuigi avatud end ise kiitma, liiati pole lojaalsetel töötajatel enamasti ka kandideerimiskogemusi, vahel puudub korralik CV ja portfoolio. Selle kõigega saaks ettevõtte juhid ja personaliosakond abiks olla.

Abiks hõimukultuur

  • Juhid peaksid hetke rohkem kui varem viljelema hõimukultuuri. Mudel on pitlikult kolmnurk, mis koosneb viiest tasemest.
  • Kõige madalam tase seal on see, kus inimesed süüdistavad teisi ja elu laiemalt, n-ö elu on vilets tase. Eesti keeles on see tase: vaenulik jõuk.
  • Järgmine tase on apaatne ohver, kes teeb oma töö ära korralikult, kuid arvab, et “minu elu on vilets”.
  • Kolmandana tuleb võidukas sõdalane, kes arvab, et tema on õige ja hea, aga teised ei ole, nemad koostööd ei tee.
  • Ja siis tuleb hõimu tase, kus lähtutakse mõtteviisist, et meie oleme suurepärased, koos saame hakkama. Selle taseme juhid asuvad ka keerulises olukorras mentori rolli, toetama oma inimesi.
  • Ja lõpuks tulevad maailmaparandajad, kes usuvad, et maailm on suurepärane paik, kõik on millekski hea, sellel tasandil usaldatakse ja austatakse elu ennast.

Üleskutse

Aita meil podcaste teha ja saa kingituseks Geeniuse kraami

Toetan Autotundi Toetan Restarti Kuulan saateid

Populaarsed lood mujal Geeniuses

Ära jää ilma päeva põnevamatest lugudest

Telli Geeniuse uudiskiri

Saadame sulle igal argipäeval ülevaate olulisematest Geeniuse teemadest.